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快时尚大溃败背后,优衣库的“一胜九败”启示录

文章来源:爆款法则  作者:小军、迟玉然    时间:2020-03-17 07:38

  

  年头,曾经有“我国ZARA”之称的拉夏贝尔发布公告,估计2019年全年赔本16亿-21亿元。2019年大规划关店清仓,全年封闭约4400家门店。

  在全球商场上遭受溃败的不只是是我国企业:2019年就现已撤出我国商场的快时髦企业Forever 21,于2月正式卖身由房企及品牌办理公司一同组成的财团,从传出要卖身到发布买卖整个进程只是花了半个月时刻,这背面是Forever 21超越1亿美元的高额欠款。

  此外,GAP旗下的时髦品牌Old Navy也因成绩欠安退出我国商场,上一年更早前挑选缩短商场规划脱离我国商场的还有英国快时髦品牌NEW LOOK。

  但并非一切快时髦品牌都在节节败退。

  不断与JW Anderson等时髦规划师联名推新品引起极高的论题度,且在我国商场开设门店超越700间的优衣库,就在全球商场上如虎添翼。依据优衣库母公司迅销财报,2019年优衣库获得收入1507.41亿元,同比添加7.53%。尤其是我国区出售额抵达331亿元,同比添加14.26%,占比达21.9%,占比则提高了1.29pct,意味着我国区现已成为优衣库最重要的海外商场。

  优衣库凭什么能逆势而上?究其原因,恐怕或许是今日快时髦企业所遇到的坑,优衣库大多早就淌过了:优衣库创始人柳井正于2003年出书的自传正是以《一胜九败》为名,在优衣库扩张的进程中,像今日快时髦企业的“大溃败”时刻,乃至是由于高速扩张而导致现金流严重、命悬一线的时刻不可胜数。

  从柳井正的这本自传中,咱们也能够窥见优衣库是怎么困难度过自身企业史上的这些危险时刻的。

  以上市为意图,快速扩张

  年营收超越1500亿元的快时髦服装集团巨子优衣库,其前史能够追溯到1949年,其时的公司名还不叫优衣库。

  优衣库的前身是优衣库创始人柳井正的父亲柳井等于1949年创建的名为“men'shop小郡商事”的男人服装专卖店,首要出售男人西服。1974年,柳井正从父亲手中接过服装店时,小郡商事实际上现已是一家具有600万日元资金、小有规划的企业“小郡商事株式会社”了,名下有一家年出售额1亿日元的男人服装店和一家出售休闲服的VAN店。

  其时从父亲手中接过优衣库的柳井正年仅25岁——正是今日依照优衣库的人事准则,能够被选拔为店长的年岁。

  年青气盛的柳井正从父亲手中接过服装店后,关于家里本来卖西服的生意有所考虑:小郡商事所运营的西服生意价格高、毛利大,但产品周转期很长,一年往往只能周转两到三次,卖得好就能赚钱,卖欠好就只能积压。在年青的柳井正看来,并不是一个有添加性的好生意。

  与此一同,柳井正在每年一次的以英美国家为意图地的海外调查中,了解到了其时现已十分成功了的ESPERIT、GAP、LIMITED等服装零售企业的连锁店,受到了很大的影响。他认识到未来在日本,出产及出售都更为规范化的“休闲服”,或许正是他所期望看到的高周转且用户群更为大众化的好生意。所以毅然决议下注,在1984年于日本广岛的一个名叫袋町的小巷子,开了第一家优衣库门店。

  与其时日本的服装品牌店风格相悖,柳井正参阅美国零售的方法,给其时的优衣库树立了几个规范:

  巨大库房式的购物空间:优衣库从树立之初,柳井正的政策便是要给顾客营建一个自在宽松的购物空间,为此,优衣库的门店尽量不吊顶,以留出更大的视觉空间。货架之间,要留出满足空间供顾客随意走动,挑选产品。

  自助式的购物方法:HELP YOURSELF的自助式购物体会,就像书店和唱片店相同,客户能够自己挑选,只在需求协助时呼喊店员。其他时刻,店员则能够对货品进行弥补,一方面进步功率,一方面节省本钱。

  主营贱价休闲服:树立之初的产品战略与其时日本国民的消费志愿相符合。90年代日本经济泡沫决裂,国内经济添加断崖式跌落,顾客穿着消费志愿亦随之削弱。日本顾客开端转而喜爱平价、简练的产品。优衣库的这一贱价战略,正中其时日本国民的消费需求。

  这些特质助推了优衣库在树立初期的快速扩张,也奠定了优衣库的最基本的门店方法和特色。这段时期的优衣库出产大众化产品,凭仗贱价战略深耕日本本乡,以郊外型仓储式店肆为主,添加敏捷。

  与此一同,为了在贱价之余还能确保服装的质量,柳井正在树立产品收买(Merchandising)团队之余,也在全球商场上寻觅供货机会。

  1986年,柳井正跟随作业调查团来到香港,并在那里看到了价格低廉但质量极佳的“佐丹奴”,登时决议参加其时欧美买手的队伍,以香港为据点进行进行产品收买。所以,1988年柳井正就在香港与当地人合资,树立了一家产品收买公司,并正式将公司名称改为了寓意为“任何时分都能选到衣服的巨大库房”的UNIQLO。

  在明晰了经过香港及东南亚价格低廉但质量更优的供应链进行供货的机制后,柳井正开端以上市为政策进行快速扩张。

  这个阶段的柳井正阅读了一本名为《为上市而战役》的书,深受牵动,自动约请作者安永进行会晤,并经过安永的点拨明晰了不是以IPO为意图,而是要把公司打造成一个具有上市实力、能够被资本商场所认可的企业的政策。

  在这个思路下,优衣库全面整理了自身的安排结构,剖析了其时自己所具有的一切成功阅历,从门店面积、出售额、库存规划、人员系统、设备出资等方面拟定了优衣库的店肆规范,并设定了每一家店的规范损益政策,以此为根底,安排了明晰的预算及扩张方案。一同,引入新的POS系统,以在进销存的各个环节能够完结规范化、有迹可循。

  决议上市,并以上市为意图进行企业变革,也是其时优衣库在商场环境中所不得不作出的判别:一方面,快速添加的竞赛迫使优衣库有必要加速自己扩张的脚步,另一方面其时日本的税金准则极大地紧缩了优衣库的赢利空间,导致优衣库有必要经过上市来进行扩张一切必要的资金搜集。

  而为了上市,优衣库又有必要证明自身的添加性。为此,柳井正适当斗胆地下定了每年新增30家门店,3年扩张100家门店的政策——这个时分,现已树立了7年的优衣库,也不过只是有29家门店罢了。

  为了筹集到扩张一切必要的资金,柳井正屡次和曩昔协作的银行分行长发生抵触,终究不得不直接去访问银行总部的担任人,并托付与优衣库有事务交游的银行相关的租借公司转圜。在资金最为严重的时分,柳井正父子将自己一切的产业全部都典当了出去,企业一向处于稍有闪失就会资金断链的状态下,并开端从曩昔与单家银行协作,改为向多家银行贷款。

  这段日子对柳井正来说可谓是“如履薄冰”,也能够说是适当走运,这期间一步行差踏错,都有或许满盘皆输,真实能撑下来也实在是有命运的成分在。

  所幸,及时明晰了规范化运营操作,并凭仗这样的方法成功完结了自己扩张方案的优衣库,于1994年7月在广岛证券买卖所正式上市,其时优衣库直营门店的数量也超越了109家,到达了柳井正从前斗胆作出的政策。

  甩掉“折扣店”标签的爆款之战

  1994年的上市之年,也是本来以关西地区为据点的优衣库正式向关东地区扩张的时刻节点。

  对日本社会略有了解就会知道,日本关东和关西在文明上有很大的差异:相较而言,关西更为看中实惠,这也正是为什么主打优质贱价的优衣库能从关西发家的原因之一。

  但关于上市之后需求坚持继续添加势头的优衣库而言,不或许永久只局限于做一个区域性的企业——事实上,这个时分柳井正就现已有打造一个世界化企业的野心了。

  因而,拿下关东便是优衣库在成为世界企业之前的必修功课。

  1994年,优衣库在日本千叶市开出了第一家关东的门店。但在关东起步初期,优衣库被打上了“从关西地区过来的打折店”的标签,乃至有证券剖析师也抱有这样的主意,无论是从事务仍是从股价的视点来说,这对优衣库来说都适当不妙。

  为了改进自身的品牌形象,上市之后的优衣库着手做了几件作业。

  一是于1995年在全国性的报刊及杂志上,以100万日元搜集对优衣库的不满。这次搜集活动收到了超越一万条消费定见,大多触及产质量量。这些投诉定见让柳井正提心吊胆,但直面定见总比对商场反响一窍不通来得强。这些定见就成为了优衣库日后优化产品规划和制作的起点。

  其次,优衣库于1994年年末,在纽约建设了一家全资子公司,期望借此树立从美国搜集时髦信息,再由日本的产品规划部分完结规划,终究托付海外厂家进行加工出产的链路。

  不过,这条链路并没有被跑通。1995年,由纽约子公司主导规划第一批产品投入商场后,全军覆没。柳井正认识到,脱离商场及出售部分进行产品规划的做法实际上并不可取,终究运营三年半后,纽约子公司被正式封闭。

  此外,优衣库也测验了购买优质品牌的做法。1996年10月,优衣库出资购买了VM公司(专门从事童装规划开发出售)85%的股份。但由于VM公司与原有股东之间的品牌争议,终究优衣库不得不清算封闭了VM。这也让柳井正认识到,以品牌授权的方法做他人的贴牌产品的主意是行不通的,有必要赶快以“优衣库”的品牌来一致公司对外的品牌形象。但好在,VM自身的童装人才仍是被吸纳进入了优衣库的系统,为优衣库后来自身的童装线奠定了根底。

  优衣库在优化品牌方向上的测验和失利一向在继续,直到1998年东京原宿店开业才迎来了起色。

  和此前门店树立方法不同的是,协作东京原宿店的中心选址,优衣库策划了一款爆款产品——优衣库摇粒绒衫。

  在咱们今日看来,摇粒绒并不是什么特别的产品。但在1998年的日本,摇粒绒仍是首要只是是用在高价野外服装上的面料,而野外服装的单价常常动辄都在1万日元的价位上,并不归于一般日常服装的领域。

  柳井正接触到这个面料之后,断定这个面料自身在商场上仍是有很大的开展潜力的,所以着手于下降既有产品的价格。其时优衣库现已有从外部收买的摇粒绒产品存在,但由于面料有必要从海外进口,单品价格也要到5900日元的水平。

  为此,优衣库的出产办理担任人与我国供货商一同开端研讨怎么出产出相同质量水准,但价格更低的产品。在整个工艺及出产工序的屡次迭代后,两边终究一同定下来了从日本购买原材料,在印尼纺丝加工,终究在我国进行纺织、染色和缝制的流程。这就成功大大进步了产品的性价比。

  成功将产品本钱降下来之后,优衣库结合东京原宿店的开店战略,把1900日元(折合123元人民币)的摇粒绒衫定为了新店倒闭的主打产品。

  而作为新店倒闭的前期预备,优衣库将“优衣库的摇粒绒衫,1900日元”这样直白的广告语,粘贴到了街头巷尾:在优衣库原宿店开店前,人流密度在全球都名列前茅的原宿、涩谷车站以及经过地铁轻轨车厢内,满是这句广告语。

  开店当天,优衣库集中力量、“大力出奇观”的爆款战略公然大获成功:只需本来商场价几分之一的摇粒绒衫引得当天店内大排长龙,时装杂志和电视台争相报导。仅在1998年秋冬,优衣库就卖出了200万件摇粒绒衫;2000年优衣库策划了51种颜色的摇粒绒衫推向商场,出售政策1200万件,实际上卖出了2600万件,成为了优衣库其时最热销的产品。

  而关于优衣库来说,更重要的是,这件产品总算改变了关东商场对优衣库的言论风向。在这件爆款产品上市之后,曾经对优衣库“廉价没好货”的谈论开端变成了“东西廉价但质量还真不错”,总算为优衣库在关东商场翻开了局势。

  经此一役,柳井正理解了关东都市型优衣库的产品应该更具有集中度,能聚集人们的目光,并且应该包括一切人群,跨过年岁、性别、国籍和作业,真实做到归于我们的服装。这次成功也带给了优衣库新的改变方向。从这以后,优衣库敞开了产品的晋级,开端强调高功能性与肯定优质,向寻求更高性价比的方向切换。

  海外扩张的好事多磨

  不过,关于企业而言,运营进程永久都是像坐过山车相同起崎岖伏。

  优衣库也是相同,尽管摇粒绒衫破开了关东地区的消费商场,但优衣库新产品开发乏力等缺点开端渐渐闪现。到了2002的时分,公司收入同比下降将近30%,赢利下降近50%。

  优衣库的中心优势是原材料收买、研制、出产、出售的SPA(自有品牌专业零售商)方法,才能以全供应链操控紧缩中心费用。但这也对优衣库的商场反响速度有很高的要求,有必要快速捉住商场意向,并且快速做出反响。

  刚刚做出爆款产品没几年,又再次面临了企业成绩下滑的状况,所以这时分的柳井正带领新一代的办理班子,推出了ABC(All Better Change)方案。

  在上市后没多久,柳井正就现已认识到,一个能够基业长青、继续扩张的企业,必定不应像创业期间相同,是企业领导者的一言堂。为此,柳井正开端经过各种途径引入作业办理人,并有认识地培育更年青的“接班人”。

  这与优衣库的安排结构有关。在ABC方案下,优衣库改变为了"注重单店应对、积极自动"的新运营方法,聚集注重零售端、加强规划、途径晋级等变革,功率提高显着。在柳井正看来,以优衣库的运营方法,做得好的门店店长就应该比总部职工有更高的收入,总部与门店之间的联系,也应该呈现出相等的协作联系,也便是总部只担任供给训练和协调支撑,不对门店的事务“评头论足”。

  这样的方法下,已然门店店长是二三十岁的年青人,那么总部的领导者们即使无法与他们是同一代人,那也应该尽量与他们年岁附近,以坚持相同的节奏与交流功率。这样的结构也奠定了优衣库敞开容纳的企业文明。

  坚持这样的企业文明并不简略,优衣库在第一次向海外进军的时分,就曾由于本乡职工与总部企业文明差异的问题初尝败绩。

  正如前面说到的,考虑到日本近在眼前的商场天花板和资源约束,柳井正一向有让优衣库走出日本,走向世界的主意。2000年,在优衣库本乡出售额行将到达3000亿日元的时分,优衣库挑选在英国伦敦树立了子公司。

  但其时的优衣库陷入了阅历主义的过错,轻易地以为把日本的成功拿到海外直接仿制就能够了,乃至定下了“3年内开出50家店肆”这样简略粗犷的政策,导致一切人眼中没有企业赢利,只要扩张速度,前期运营适当惨白。

  除了过错的政策和运营政策之外,当地团队的文明对立抵触也存在问题。一开端,柳井正以为海外店肆有必要由当地人来掌管,不然很难开展作业,所以从英国老牌百货商店(Marks & Spencer)聘来了英国团队的首位社长。但没想到,在这位较为传统的社长带领下,英国团队一反优衣库的风格,反而形成了“十分保存,阶级边界显着,等级森严“的团队。

  这样的团队气氛也导致英国团队很难与优衣库原有的办理及运营系统相交融,门店在各个层面都无法到达优衣库的规范,终究在屡次交流无用后,这位英国担任人自动脱离,柳井正也不得不派出了自己的副手玉塚元一(现任罗森CEO)前往伦敦对英国团队进行全面调整,并于2003年封闭了一切16家赔本的门店,从头调整战略,才让全体的商场状况有所改进。

  相较而言,优衣库在我国的扩张进程就要顺畅得多了。

  2001年,优衣库为在上海开店,而在我国树立了合资分公司,并正式在一年后在上海一同开出了两家门店。吸取了伦敦店的失利阅历,优衣库在我国的战略改为了“开一家,稳固一家,盈余一家”的运营政策。在这样的战略下,到2003年11月上旬,优衣库才开出了8家门店。

  与英国好事多磨的团队组成阅历比较,优衣库在我国的团队组成进程要更为顺畅一些:在树立我国分公司之前,优衣库总部就现已有以后来我国分公司担任人林诚为中心的几名重要我国职工了。

  林诚本是一名在日我国留学生,大学毕业后就进入了优衣库作业,做过店长,还曾担任过带领日本娴熟技工为优衣库在我国进行技能提高协作的“匠工程”项目。于2005年从林诚手中接棒的潘宁,也是相同布景:在日本留学后,从1994年就参加了优衣库,一路从一般店员生长为今日优衣库大中华区的CEO。

  优衣库今日在我国有超越700家门店,但进入初期也阅历过一段摇晃挣扎的时期。

  首要,从头到尾,优衣库的中心竞赛力是高性价比的产品。但相同的产品价格在日本商场上或许有显着的价格优势,拿到刚刚2000年后的我国恐怕就未必了。

  即使是走本地化出产的道路,下降关税本钱,也很难真的与本地企业进行价格战。并且,在每一家门店有必要盈余的慎重扩张政策下,这也就意味着优衣库很难在国内翻开局势。

  面临这样困难的新竞赛环境,优衣库不得不调整了商场战略,把日式的品牌、服务而非只是是产品自身列为了卖点。这样的调整也必定带来了门店运营本钱的上升。这也迫使优衣库在我国进行了人群定位的调整,从日本的“一切人”,调整为了“中产以上的人群”,定价战略上也比日本要高10%-15%左右。

  调整了价格战略与品牌战略之后的优衣库在我国区也背上了“军令状”:到2010年扩张到了70家门店之后,柳井正对我国团队给出了用一到两年的时刻赶快完结100家的店肆数,之后的3-5年再以每年100家店的速度扩张的要求。

  10 年后的今日,优衣库我国门店数量行将在本年超越日本本乡门店数量,也早已成为了优衣库在全球的第一大海外商场。这其间,我国商场自身的高增速盈利自不用说,优衣库在扩张进程中对我国商场的注重以及耕耘也的确值得一提:作为一个海外品牌,优衣库在2009年就现已开设了天猫途径,2018年在许多本乡品牌都还游移不定的时分就现已开端做自有小程序门店,关于不同途径的反响速度和敏感度让人汗颜。

  在《一胜九败》中,柳井正给出的“创业者十诫”中有一句:“你能够九败一胜,但不容许一蹶不振的失利。”

  在优衣库开展的进程中,资金简直断链、收买企业或开设分公司失利清算,以及添加阻滞无法翻开局势的状况举目皆是,即使是今日在我国商场高速添加的一同,优衣库在日本本乡的添加也早已见顶,在韩国等海外商场也至今尚未能仿制我国的成功。

  但值得称赞的永久不只是是一家企业的成功,也是他们在失利中吸取教训重头再来的精力——对今日窘境中的我国快时髦企业来说,也是相同。

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